Herning-forskning: En positiv chef kan booste din karriere

Din nærmeste leders personlighed og evner kan have stor betydning for din karriere i form af bedre løn, højere bonus og forfremmelse. Det viser ny forskning fra Aarhus Universitet i Herning

23. februar 2021, 18.02

Anders Frederiksen, institutleder på AU Herning, har netop offentliggjort resultaterne af en undersøgelse af virksomheder, som laver faste vurderinger af deres medarbejderes præstationer - også kaldet performance management. Foto: Tom Laursen

LEDELSE Vi ved det godt allesammen. Der er forskel på chefer.

Der er gode chefer, knap så gode chefer, og der er deciderede dårlige chefer. Nogle chefer er støttende, lyttende og motiverende og kan få os til at præstere bedre og yde mere på jobbet, mens andre chefer er kritiske, egenrådige og demotiverende. Vi kender dem, og vi ved godt hver især, hvordan det påvirker os i det daglige.

Hvad vi derimod ikke har vidst før nu, er, hvor stor en indflydelse disse gode og mindre gode chefer har på vores arbejdsliv og karrieren i et længere perspektiv. I en pressemeddelelse præsenterer Aarhus Universitet i Herning hovedpointerne fra et netop offentliggjort forskningsstudie.

Vidste du for eksempel, at en chef, der i den årlige medarbejderevaluering generelt giver højere vurderinger end sine chef-kolleger, kan booste en medarbejders rating med 30 procent og dermed rykke medarbejderen fra 3 (»opfylder forventningerne«) til 4 (»overgår forventningerne«) på en typisk femtrins-skala. Det kan have endog meget stor indflydelse på medarbejderens aflønning.

Faktisk viser den nye forskning, at en medarbejder, der i blot ét år har en såkaldt »high-rater«-chef, kan øge sin livsindkomst i virksomheden med, hvad der svarer til 6-12 procent af den årlige indkomst.

Omfattende datamateriale

I et storstilet forskningsprojekt har professor Anders Frederiksen, Aarhus BSS og institutleder på Institut for Forretningsudvikling og Teknologi ved Aarhus Universitet i Herning, sammen med kollegerne Lisa B. Kahn, University of Rochester, USA og Fabian Lange, McGill University, Canada indsamlet og analyseret et omfattende datamateriale fra en stor skandinavisk servicevirksomhed med i alt 13.000 medarbejdere fordelt på ét hovedkontor og flere hundrede filialer over en tiårig periode.

Datamaterialet indeholder ud over en række økonomiske nøgletal alt fra blandt andet individuelle lønninger, bonus, anciennitet, skifte mellem afdelinger og ikke mindst de vurderinger, som chefer på forskellige niveauer giver deres medarbejdere i de årlige medarbejdervurderinger som led i virksomhedens performance management-system.

- Det er virkelig unikke data, vi har haft adgang til. Både i art og i omfang, siger Anders Frederiksen, der forskningsmæssigt især er optaget af, hvad der skaber produktivitet i virksomhederne.

Sammen med sine kolleger har han beskrevet studiet i en videnskabelig artikel i et af verdens førende økonomiske tidsskrifter, Journal of Political Economy.

Performance management

Udgangspunktet for projektet var at undersøge nærmere, hvordan performance management-systemer - altså der, hvor ledelsen måler og anvender medarbejdernes præstationer i den strategiske målopfyldelse - anvendes i praksis, og hvor meget ledernes subjektive vurderinger af medarbejdernes præstationer indvirker på resultaterne i forhold til de mere objektive data, der kan måles direkte eksempelvis i økonomiske nøgletal.

- Dette område er meget lidt beskrevet i den videnskabelige ledelseslitteratur. Hvis mellemlederne giver forskellige vurderinger for den samme underliggende præstation, kan det jo være med til at underminere performance mangament-systemet i en virksomhed, siger Anders Frederiksen og peger på, at det kan have en række uheldige konsekvenser.

- Man risikerer, at medarbejderne bliver demotiverede, og at værdien af medarbejderevalueringer reduceres, så de ikke bidrager til at skabe incitament til at præstere mere, uddyber Anders Frederiksen.

Derfor er performance management-systemer også udskældt mange steder, og kritikken går netop på, at systemerne dybest set er ubrugelige, fordi de i for høj grad bygger på mellemledernes subjektive vurderinger.

Og der er da også forskel, konkluderer forskerne bag projektet. Store forskelle endda. Faktisk helt op til 30 procent i følge studiet. Men, tilføjer Anders Frederiksen, det er faktisk rigtig godt, og systemerne er i det store og hele ganske fornuftige.

Forklaringen på det vender vi tilbage til.

Forskel på chefer

For at kunne analysere årsagerne til ledernes henholdsvis høje og lave vurderinger opstiller forskerne to mulige forklaringer på, hvorfor en leder skulle have tendens til generelt at give sine medarbejdere højere vurderinger: Ledere, der formår at inspirere og motivere medarbejderne, og derfor generelt har mere produktive medarbejdere, og ledere, der af venlighed og overbærenhed rater medarbejderne højt selv på trods af et lavere præstationsniveau.

En vurdering af forskellene i ledernes evalueringsadfærd har været muligt på baggrund af det enorme datamateriale, som forskerne har haft adgang til. Dels har det været muligt at følge såvel ledere som medarbejdere over en lang årrække, dels har mange medarbejdere haft mange forskellige chefer i perioden, ligesom cheferne typisk har haft mange og forskellige medarbejdere. Dette har gjort det muligt at se, hvordan en leder vurderer forskellige medarbejdere, som også er blevet vurderet af andre ledere, og tilsvarende at se, hvordan en medarbejder bliver vurderet af forskellige chefer. Til sammen tegner det et nuanceret billede af, hvor der er forskelle, og størrelsen af disse forskelle.

- Det er klart, at en måling af, at der er forskelle, ikke siger meget om årsagen til forskellene. Derfor måtte vi grave lidt dybere for at vurdere, om performance management-systemet virker, siger Anders Frederiksen.

Giver høje vurderinger

Studiet viser således, at de chefer, der generelt giver høje vurderinger, også er de chefer, der gennem motivation og god ledelse driver de filialer, der klarer sig godt målt på en række KPI’er (Key Performance Indicators).

Hvor der er høj rating, er der altså også typisk høj produktivitet, tilfredse medarbejdere, gode KPI’er og god ledelse.

- Det betyder, at performance management-systemet er fornuftigt og virker nogenlunde efter hensigten. De gode ledere påvirker medarbejdernes præstation, og hvis det går godt, er der belønning til såvel lederne som deres medarbejdere, siger Anders Frederiksen.

Men selv om systemet tilsyneladende overordnet set virker, som det skal, er der plads til forbedringer, påpeger forskerne.

Virksomhedens bevidsthed

For eksempel påpeger de, at virksomheder næppe er tilstrækkeligt bevidst om disse forskelle i vurderingsadfærd lederne imellem eller årsagerne til disse forskelle. Og det er en fejl.

- Fordi det er vanvittig dyrt at stille et performance management-system op og drive det, og hvis systemet ikke drives optimalt, bliver det endnu dyrere, siger Anders Frederiksen og forklarer nærmere:

- Hvis ledernes vurderinger af medarbejderne ikke er præcise og fortolkes korrekt, så kommer der slør i rattet, når de bruges som styringsværktøj, hvilket skaber usikkerhed hos medarbejderne, og det koster penge.

Forskerne påpeger således, at hvis virksomheden var bedre informeret om forskellene i, hvordan mellemlederne vurderer deres medarbejdere, ville de kunne tage højde for disse bias, når de beslutter sig til enten at forfremme, afskedige, udbetale bonus eller give lønforhøjelser til medarbejderne og lederne.

Virksomhederne bliver måske nok opmærksomme på forskellene mellem lederne i løbet af deres lederkarrierer, men det eliminerer langt fra forskellene, konstaterer forskerne.

Det kan få virksomhederne til i stedet at indføre faste fordelinger (kendt som »forced distributions« eller »target scales«), men det advarer forskerne imod.

- Det vil være uhensigtsmæssigt, fordi man dermed fratager lederne deres muligheder for at motivere deres medarbejdere netop gennem vurderinger, og fordi forskellen i vurderinger også afspejler reelle forskelle i produktivitet, siger Anders Frederiksen.

Uddannelse af ledere

I stedet bør virksomheden arbejde med at uddanne sine ledere i processen omkring medarbejdervurderinger, foreslår forskerne.

- Man bruger typisk skemaer, der afspejler såvel objektive som mere adfærdsprægede præstationer, og der kan man godt arbejde hen i mod en bedre og mere ensartet forståelse af, hvordan man i virksomheden vurderer medarbejderne. På den måde kalibrerer man vurderingerne, samtidig med at man fastholder ledernes fleksibilitet, siger Anders Frederiksen, der også peger på, at virksomheder i højere grad bør analysere rating-processerne, og understreger disse tre pointer.

- Virksomheden kan ofte ikke se, om det er performance eller subjektive elementer, der gør sig gældende, når en given leder giver en høj rating til en medarbejder, og det bør man have en bedre føling med, så man kan opbygge en forbedret forståelse af, hvem de gode ledere er, og hvorfor de er det.

- Lederne, de skal være opmærksomme på, hvor vigtig ledelse er, hvordan de rater, og at, når de rater højt, så skal det afspejle den høje performance og gode medarbejderadfærd. Ellers mister systemet sin effektivitet.

- Og medarbejderne, de skal selvfølgelig bare gå efter de ledere, der vurderer højt. Men det er nok sjovere at opnå sin høje vurdering, fordi man har præsteret, og ikke bare fordi man har haft en flink leder.

Hovedresultaterne i studiet:

Forskningsprojektet har fokus på performance management-systemer, hvor ledelsen måler og anvender medarbejdernes præstationer i en strategisk målopfyldelse. Studiet når frem til disse konklusioner:

Der er stor forskel på, hvordan chefer vurderer deres medarbejderes performance.

Medarbejdere med chefer, der systematisk vurderer sine folk højt, tjener mere, er mere tilfredse med deres nærmeste leder og er mindre tilbøjelige til at skifte afdeling eller forlade virksomheden.

Medarbejdere med chefer, der systematisk vurderer sine folk højt, oplever en langtidspåvirkning på deres indtjening og har større chancer for bonus, lønforhøjelser eller forfremmelse.

Chefer, der generelt uddeler høje vurderinger, leder typisk afdelinger med højere performance og tjener selv mere end deres chefkolleger, hvilket indikerer, at de opfattes som mere værdifulde for virksomheden.

Chefer, der uddeler høje vurderinger, er tilsyneladende bedre ledere, der formår at motivere og støtte deres medarbejdere, så de bliver mere produktive.